2020年6月21日，“無限空與間——空與間品牌暨產品發布會”在浙江嘉善隆重舉行，高端家居空間定制新秀空與間正式亮相，線上招商也宣告開啟。創始人周懿表示，空與間鎖定當下精英消費人群需求，提供差異化的定制產品和服務，對于合作伙伴的選擇會比較嚴格，除了產品支持外，對于其盈利模式、生意成長的健康和可持續性都將有獨到的扶持政策。因此，空與間拒絕割韭菜式招商，希望打造長期合作價值模型。未來三年，空與間都會專注“高定”賽道，與合作伙伴一起深拓定制市場。
空與間品牌創始人周懿
記者：新品牌為什么叫空與間？它是一個什么樣的定位？
周懿：其實談起空與間，應該還是來源于創業的抉擇。有一個話題比較哲學，說人生的意義到底是什么。這個問題有很多不同的回答，我也看過不同大咖的詮釋。在我們人生的進程中，通過各自的努力，賦予了人生不同的意義，人生不同階段有不同的選擇。其實創業一直是我心中的一個夢想，前面這么長的時間走過來，在我這個年齡，如果還不走出這一步，恐怕我就沒有去體驗不同人生意義的機會了。
很多時候我會覺得自己既有信心又渺小，看馬斯克的火箭已經上天了，這種創業的經驗給我的震撼是非常大的。整個宇宙那么浩瀚，人類很渺小，這是一個很大的空間，而人類的一生又非常有限，我們在時間之河之中。我希望能夠在家居領域，能夠和我的團隊一起做一些有意義的事情，所以我們就命名為空與間。
記者：空與間在全屋定制這樣一個賽道上，品牌定位、產品的差異化，是怎么樣的一個規劃？
周懿：其實做一個完全競爭的市場，選擇并沒有很多。用競爭的話來說，要么差異化，要么性價比。我們不可能去做性價比，所以我們只能差異化。而差異化的這個跑道，得去鑒定它是否真的存在。實際上是我們做了比較長時間、比較大體量的市場調查。定制家居發展到現在，特別是2018年以后，應該是千軍萬馬擠進這個跑道，但是它主要的問題是產能上來了，同質化卻非常嚴重。這種同質化在整個定制消費潮流不停迭代的背景下，可以滿足用戶基本審美和功能需求，但依然存在問題。另一方面，消費升級的的確確來到了，尤其是80后、90后成為主流消費群體以后，他們年輕、視野更加開闊，審美和自我的個性化要求會越來越高，并且他們希望有更加品質的生活空間。這部分消費者和當下新興需求的這部分，我們叫精英，他們中間的供需關系是存在差距的。這兩年增長最好的品牌，往往是在產品服務上面、設計創新上面做得比較好的一些品牌，從幾個上市公司的市值增長就能看得出來它背后的這個邏輯。
所以通過我們自己的市場調查，通過對行業數據的觀測，我們得出要做高端定制的結論，實際上是一種相對于同質化的、滿足基本審美和功能需求的產品升級，我們希望有更加豐富、更好的品質、更加精致的市場。這個市場或者未來消費的浪潮是的的確確會來的，我們很真切感受到這一點，所以選擇了這個賽道。
記者：過去家居建材行業在城市擴張和渠道擴張，包括加盟伙伴的過程中，很多企業是招一批死一批，把經銷商當韭菜來割，空與間在這個問題上是否有思考？我們怎么界定我們跟未來加盟商的合作關系？如何打造長期合作的價值模型？
周懿：在我們當下這種環境里面，投資意愿應該是降到了相對低的地方，再加上的確存在這樣的通病，我個人對割韭菜式的招商是非常非常反感。所以我一直要求我們的團隊，寧愿慢一點，寧愿剛開始嚴格一點，也不要出現反復。其實一個經銷商的失敗可能帶來的影響不是失敗了一個個體，可能是乘數效應的。所以我非常害怕出現這樣的情況。
我們自己也是做了一些數據上的測算，定制行業在目前所有的家居品類中，甚至包含家電，經銷商的投資回報比率還是最高的。光大證券有一份年報顯示有33%的回報，就是一個經銷商建一個普通的店面，300平方米，如果是大眾定制的話，投入成本在80萬元到90萬元，但是它不存在周轉的問題，因為我們定制沒有周轉這個概念。實際上它的建店成本，就是它的庫存成本，所以取決于它的客單量和客單值，而客單量、客單值背后又有你銷售出去的若干個產品來支撐的。所以我們現在想做的事情是，希望把這個投資和客單量乘著客單值這之間的關系，這個杠桿做到最大。
以前我們都是賣各種各樣的柜，賣板子，賣柜的話，像我們裝修的過程中間，除了基裝之外，天、地、軟裝其實還有一個很重要的是墻，現在我們想做的事情是把一堵墻的系統全部做完，所以我們是護墻、柜、門是一體的，就是一張設計圖能賣掉這三個產品，這樣的話單店經營的坪效、人效就會和以前有很大的不同，我們測算了一下，品類融合后的客單值大概是以前的2.5倍。
記者：空與間全新的產品即將在2020年7月8號的廣州建博會上亮相，在亮相之前，您對我們廣大的行業內的朋友們，包括可能會成為我們合伙人的朋友們，有哪些寄語？
周懿：我想定制行業發展到現在，好的產品是最終的競爭力，我們經過差不多9個月的打磨，在產品的原創設計上面，在產品的交付能力上面，以及整個產業價值鏈的效率運營上面，我們還是有信心的。并且，我們深知只有為消費者創造價值，才能夠獲取利潤，也可以說你獲取的利潤是消費者對你價值創造能力的一種獎賞。
我們整個生意、我們的這個事業要運轉下去，不是我們企業內部的事情，而是我們企業和我們的合作伙伴一起的事業。所以對于合作伙伴的盈利模式、他生意成長的健康和可持續性，我們也會非常非常的關注。這包括我們對經銷商的品類矩陣的選擇，會是什么樣的一張設計圖，能賣出多少客單值來，它的坪效、人效。發展到現在，我們看到經銷商群體發生了很大的分化。以前的依靠單品、單店大規模擴張的時代已經過去。所以我們更希望我們的事業是基于單店盈利模式，深挖單店價值，并且做好產品、做好品類矩陣，是這樣的一個可持續發展的方式。
記者：空與間未來三年里大概有什么樣的規劃？您預期要做到一個什么樣的規模和高度？
周懿：這個挺難回答的。我的想法是，我們首先三年之內是專注在高端定制這個跑道，同時做具備長期意義的事情。比如說一定要有財務指標來說的話，我的想法是能夠做到五到六個億，能夠站穩這個跑道，品牌能夠有一定的知名度，能夠獲得消費者的認可。
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