零售業態的變遷也見證著人們生活方式的改變，業態叢生，但本核不變。
1949年，計劃經濟時代，中國的零售商業批發商被打造成分等級的國營實體。物質生產的匱乏使得憑票購買物資成為常態。1978年改革開放后，允許外資有條件在特點地區以不超過51%的股權進行投資，逐漸打開了外資零售巨頭入局的窗口。
1996年，國際零售巨頭沃爾瑪進入中國市場，在當時還是一片“荒地”的深圳福田開出了第一家山姆會員店。外資巨頭進入中國零售業之時，國字頭天虹百貨驚呼“狼來了”。然而二十多年后的今天，這兩家不同背景的零售企業，都在新零售的賽道上探路。
1999年倉儲式導向型互聯網經營模式在中國的試錯，洗牌了一批零售企業。中華網、8848網、當當、卓越網等，受限于支付、配送以及信任，商業基礎過于低效、成本居高不下，B2C模式難以執行。與此同時，B2B免費平臺模式，阿里巴巴迅速崛起，擺脫西方零售發展桎梏，實現彎道超車。
阿里巴巴隨即繼續進入C2C領域探索，2003年淘寶戰勝eBay，在業內被認為標志著電商重心從美國轉移至中國。而此后，以自營B2C導向型回歸以及京東的崛起為代表，通過在渠道架設方面布局，與阿里展開激烈競爭。
業態更迭
2012年的微信公眾號電商、2013年淘寶扶持網紅電商、2014年O2O出現、2015 年社交電商、2016年新零售概念誕生、2017年直播電商、到2018年短視頻帶貨，電商時代下半場，C端變現的電商新玩法亂花漸欲迷人眼。
資本裹挾之下，零售展現出更多發展的可能性。浪潮之中如何慧眼識珠，既不原地踏步，也不激進試錯成為企業必須面臨的考驗。
阿里系新零售梯隊，重視“帝國制”整合，形成體系優勢;騰訊系則傾向于“聯邦制”，給企業本身留有更寬裕自主發展空間。新零售提出兩年多來，對于其具體的解釋仍各有說辭，概括起來可以理解為利用新的互聯網手段、大數據思維進行傳統零售和電商的融合，實現經營能力的發展。如今阿里、騰訊兩家爭奪的陣營已經形成，且長期內將持續存在，互相競爭。
實體零售經驗豐富的大潤發，曾嘗試自己做第三極，自主進行新零售轉型，但最后還是以失敗告終。重新出發搭載阿里體系之后，大潤發又再度探路。
一次次新業態的出現、洗牌和推進，給零售業一次次注入新的血液。生活消費行為隨之不斷產生變革。但回顧市場發展的過往，只有具備良好零售基因內核，才能永立潮頭。
人口紅利給電商零售帶來機遇，在快遞勞務成本上，中國具備顯著優勢。在人口密集度方面，中國也遠超美國，人口的密集型導致中國在單次配送上具備規模優勢。
根據世界銀行統計，目前中國人口密度是美國的2.66倍，在干線以及支線配送上具備比較優勢。目前中國網絡零售交易總額已經遠超美國網絡零售總額。根據統計局數據顯示，2017年我國網絡零售總額為7.18萬億元，美國零售總額則為2.91萬億元，我國網絡零售交易總額已是美國的2.46倍。
中國電商巨頭阿里巴巴GMV增速以及總量遠超亞馬遜。根據招商證券研報統計，目前我國被互聯網投資的百強零售企業占比達到28%，而國外則只有0.8%;反之，國外零售企業大多通過自身積極建設電商發展線上業務，占比達到88%，而中國只有33%。
相比美國自下而上的零售發展規律，中國零售呈現“線上帶動、自上而下改革、賦能線下”的特征。
效率本核
一片繁榮之后，我們仍需要思考，零售的本質仍需回歸效率的競爭。
當人口紅利消耗殆盡的時候，優化供應鏈，取得差異化優勢的考驗隨時可能出現，滿足消費者切實需要，降低成本和消耗成為必修內功。
另一方面，電商發展離不開消費者、基礎設施建設以及良好的商品基礎。需要各方共同形成了一個良性循環，在互聯網上孕育出享譽全國甚至全世界的新品牌。得益于流量優勢，綜合電商在流量時代具有較強競爭優勢。
目前綜合電商占據流量大頭，淘寶月活達5億，是將近微信10億月活的一半。同時，根據電子商務研究中心數據顯示，2017年綜合電商在B2C網絡零售市場份額占比超過90%。中國電商形成了“綜合電商為主，其他電商為輔”、“一超多強” 的競爭格局。
通訊工具的改變帶來了消費習慣的改變，移動消費興起; C端需求側較強、供給側空白且門檻較低的特點給予電商行業快速進入并滲透的機會。但如何在以供應商為代表的B端層面，挖掘更多的自身價值，成為各個零售企業共同面臨的新難題。
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