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　　近日，有網(wǎng)絡(luò)消息稱家樂福將徹底退出中國市場。8月6日家樂福方面對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者做出回復(fù)稱，并沒有退出中國，家樂福各門店均正常運(yùn)行，網(wǎng)傳消息是今年1月23日發(fā)布公告，家樂福和騰訊永輝簽署潛在投資協(xié)議公告的再次炒作。家樂福方面表示，公司將一直秉承多渠道協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略。對于此“舊聞”的一再被關(guān)注和炒作，表示并不理解。

　　另據(jù)家樂福方面透露，在入主“騰訊系”新零售版圖之后，家樂福開展新零售智慧門店方面的嘗試均順利進(jìn)行。今年5月，家樂福在上海市天山路上開設(shè)了首家 “Le Marche”智慧生活零售門店，標(biāo)志著家樂福開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要一步。該智慧生活零售門店主打餐飲、生鮮、進(jìn)口商品，是一家微信支付智慧零售旗艦店。8月6日，家樂福方面向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者透露預(yù)計本月深圳兩店鋪的智慧門店改造也將順利進(jìn)行。

　　實際上，今年1月家樂福發(fā)布的“家樂福2022”轉(zhuǎn)型計劃的內(nèi)容之一也正是增加電子商務(wù)投資。根據(jù)計劃，家樂福將在未來5年內(nèi)，把數(shù)字投資增加至現(xiàn)在的6倍，達(dá)到28億歐元。2022年前，公司在線食品銷售額將達(dá)到50億歐元。

　　“被退出”中國市場為假，但是以阿里蘇寧系、騰訊京東系為代表的新零售版圖之爭激戰(zhàn)正酣卻是不爭的事實。實際上，傳言一再炒作也是雙方不斷明爭暗斗的表現(xiàn)。

　　兩派齊進(jìn)

　　傳統(tǒng)零售過去十年高歌猛進(jìn)，但同時發(fā)展也進(jìn)入瓶頸期，實體拓展模式有限，在已建立的體系上通過促銷取得增長的模式也有限。傳統(tǒng)零售一時間難以突破固有發(fā)展模式。另一方面，電商發(fā)展也遇到一定瓶頸。網(wǎng)絡(luò)購物消費(fèi)者數(shù)量增長趨于穩(wěn)定，依靠數(shù)量單純增長模式略顯單一。具有資本優(yōu)勢的電商紛紛入主傳統(tǒng)零售，新零售橫空出世，實現(xiàn)兩者相互賦能。

　　家樂福作為傳統(tǒng)零售極具代表性的企業(yè)在新零售站隊中已屬后發(fā)。2017年初，阿里完成私有化銀泰。先后簽約了上海百聯(lián)集團(tuán)、入股上海聯(lián)華超市、福建新華聯(lián)，以及重磅級的入股高鑫零售（大潤發(fā)、歐尚）、投資居然之家，迅速完成新零售版圖搭建。2017底12月，騰訊通過正式入股永輝，開始跟隨阿里對線下零售業(yè)密集出手。迅速擴(kuò)充戰(zhàn)場，形成聚集了沃爾瑪、家樂福、紅旗連鎖、中百集團(tuán)、步步高、美團(tuán)、每日優(yōu)鮮、天虹股份的版圖。

　　阿里系新零售梯隊，重視“帝國制”整合，形成體系優(yōu)勢；騰訊系則傾向于“聯(lián)邦制”，給企業(yè)本身留有更寬裕自主發(fā)展空間。

　　“新零售提出兩年多來，對于其具體的解釋仍各有說辭，概況起來可以理解為利用新的互聯(lián)網(wǎng)手段、大數(shù)據(jù)思維進(jìn)行傳統(tǒng)零售和電商的融合，實現(xiàn)經(jīng)營能力的發(fā)展。如今阿里、騰訊兩家爭奪的陣營已經(jīng)形成，且長期內(nèi)將持續(xù)存在，互相競爭。”廣東省商業(yè)地產(chǎn)投資協(xié)會會長黃文杰對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者表示。

　　“阿里對新零售采取更加深度介入，全方位的干預(yù)模式。騰訊更傾向于資本的介入，所有權(quán)干預(yù)較少。短期來看，阿里系取得的成就以大潤發(fā)的新零售轉(zhuǎn)型之路為代表略勝一籌，但是長期發(fā)展趨勢仍然未卜，長期互相競爭將成為主旋律。” 零售領(lǐng)域?qū)＜摇⑸虾Ｉ幸孀稍儎?chuàng)始人胡春才向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者表示。

　　兩大巨頭爭奪也成為常見的零售生態(tài)形式，像人們此前熟知的可口可樂與百事可樂；麥當(dāng)勞與肯德基。而對于新零售來說，歸根結(jié)底仍是圍繞人、貨、場進(jìn)行數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化分析。例如通過對消費(fèi)者進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，獲得精準(zhǔn)畫像。標(biāo)準(zhǔn)化嘗試上通過對商品進(jìn)行盒、個等新量化方式，幫助顧客更好地選購。

　　“人、貨、場三個方面的新零售轉(zhuǎn)型目前來說阿里略微領(lǐng)先，但是騰訊系也發(fā)展順暢，一年左右趕上不成問題。新零售爭奪中，效率是根本，以更低的成本、更短的時間實現(xiàn)商品數(shù)字化信息化，挖掘出更高的效率。‘人’的層面通過對顧客消費(fèi)行為的洞察跟蹤，進(jìn)行畫像，精準(zhǔn)營銷。供應(yīng)鏈方面則通過賣場內(nèi)部數(shù)字化。各個環(huán)節(jié)相互呼應(yīng)。”胡春才表示。

　　零售之變

　　傳統(tǒng)零售謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型由來已久。“以實體零售取得巨大成就的大潤發(fā)為例，曾嘗試自己做第三極，自主進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型，但最終還是以失敗告終。源于傳統(tǒng)零售領(lǐng)域馬太效應(yīng)極大的特征。零售物理成本高，價格差異造成的差異遠(yuǎn)不如電商的影響大。實體店切入電商具有較大難度。而反向，具有強(qiáng)大資本力量的互聯(lián)網(wǎng)電商更具有反向切入的能力。而目前來看新零售的發(fā)展也切實取得了一定發(fā)展。”胡春才說道。

　　舉例來看，盒馬的坪效高于傳統(tǒng)零售4-5倍，完成三公里的輻射范圍，補(bǔ)充傳統(tǒng)零售輻射范圍。“零售最重要的實體節(jié)點，傳統(tǒng)零售基本已經(jīng)占據(jù)。這些已經(jīng)成為新零售實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的實踐以及業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。在原有成型的零售途徑基礎(chǔ)上。新布局每4000-6000平方米的店鋪，縮短核心輻射范圍有別于過去十年已經(jīng)發(fā)展起來的上萬平大店方式，成為過往大店的補(bǔ)充。”黃文杰分析道，“就如同航母需要配合戰(zhàn)斗艦、巡航艦艇形成體系，類似航母集群。零售店鋪也分大小，現(xiàn)階段新零售領(lǐng)域的補(bǔ)充更集中地體現(xiàn)在‘中型艦艇’的發(fā)展，未來輻射范圍更小至500-1000米，占地面積更小的便利店、小型超市也會成為主戰(zhàn)場。”

　　值得注意的是，支付寶擅長數(shù)據(jù)分析，深挖，可有效推送針對消費(fèi)者的商品信息，從而達(dá)到提升店鋪效益，延展客戶群體和交易額的效用，從而提升新零售的購物體驗。

　　另一方面，新零售的坪效優(yōu)勢使得租金承受力相對提高，受到業(yè)主歡迎。使得選址上也與傳統(tǒng)零售拉開差距。

　　除了在坪效、輻射范圍、規(guī)模、選址方面帶來改變，新零售在供應(yīng)鏈層面也帶來新鮮血液。

　　一定程度上通過對行業(yè)的重新構(gòu)建，新零售使得商超從以往依賴供應(yīng)商的發(fā)展困境中走出，形成成體系的物流配送。“從某種意義上來說，成體系供應(yīng)鏈重整，具有更集中的特點，如此看來，傳統(tǒng)零售的競爭對手逐步可能走向融合。”

　　除此之外，供應(yīng)鏈數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、個性化程度提高，轉(zhuǎn)向銷售便利性也成為一大特征。“分級包裝、標(biāo)準(zhǔn)化程度變高，供應(yīng)商也面臨來自產(chǎn)品設(shè)計，組裝，規(guī)格，量等方面的新挑戰(zhàn)。一個簡單的例子，以往商超銷售牛奶以500ml、1000ml為主流力圖適應(yīng)更多單個人或者家庭需求，而隨著新零售實踐的深入，例如750ml包裝的牛奶鋪貨也逐漸增多，旨在解決圍繞不同消費(fèi)者消費(fèi)特征，實現(xiàn)數(shù)字化管理的需求。可以理解為零售由生產(chǎn)便利性變?yōu)殇N售便利性導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。”胡春才說道。