【寫在前面】 7月24日，樂視超級電視第一任項目負責人劉超華做客礪石私董會，為會員分享了“樂視超級電視的崢嶸歲月”。劉超華說，很多人說樂視是龐氏騙局，這甚為荒謬，他希望用這段親身經歷為樂視與賈躍亭正名。
在這篇文章中， 劉超華分享了樂視電視的發展歷程，從內部成立專門團隊，到找到富士康代工;以及劉超華對賈躍亭的印象。劉超華表示，賈躍亭給他的第一印象是和氣、平易近人、記憶力超強，講話充滿激情和活力，絲毫沒有上市公司老板的架子。
他在文中還反復強調，樂視不是龐氏騙局。
需要指出的是，眼下樂視系公司正在面臨深度資金鏈困局，賈躍亭至今仍駐美未歸，外界對于樂視系頗多質疑。但劉超華在文中稱，創新、冒險、堅韌是老賈最堅韌的品質，也是樂視人的精神，雖然樂視目前遇到了嚴重資金危機，但不能把樂視與賈躍亭全面否定。
下為劉超華的分享全文。
大家好，我是樂視超級電視第一任項目負責人劉超華，感謝學輝的邀請，也非常高興能有機會為礪石私董會的會員、礪石商業評論的讀者分享“樂視超級電視的崢嶸歲月”。
2012年9月19日，樂視網創始人賈躍亭在“顛覆日”發布會上，宣布了樂視進軍互聯網電視行業。當時行業內外 “噓”聲一片，傳統電視機廠家冷笑連連，樂視網的股價也應聲下挫。就連樂視內部也有相當一部分員工不看好電視業務。
然而，僅僅時隔7個月，在2013年5月7日的發布會上，超級電視橫空出世，震驚眾人。之后樂視的大屏生態模式成為業界的豐碑，各大電視機廠家爭相模仿。
隨著2016年底樂視爆發資金危機，行業內外有“落井下石”的，有蹭熱度的，更有說“樂視是龐氏騙局”的，這甚為荒謬。相信大家聽了今天的分享，心里會對樂視有一個明確的判斷。
我今天分享的內容主要有三大部分：樂視超級電視成功的第一保障是什么?成功的因素有哪些?在超級電視背后有什么樣的難忘故事?
一 超級電視成功的第一保障
1. 初到樂視網
2011年10月份，聯想內部開始流傳梁軍即將離開聯想的消息，但沒有具體去向。11月份消息指向了樂視網，聽到這個消息，我第一時間百度了“樂視網”，這才知道樂視網是一家在線視頻網站。11月中旬，梁軍找我談話，問是否愿意和他一起去樂視創業，我當時毫不猶豫接受了邀請。
我于2012年2月正式入職樂視網。通過梳理樂視TV事業部的組織結構，我發現此時的樂視TV事業部只能用“極其混亂”來形容，公司竟然有三個獨立的硬件團隊，IPTV一個團隊、OTT兩個團隊，三個leader被戲稱“三大金剛”。雖然整個大團隊規模不小，但是無法依據崗位名稱湊齊一個完整的項目團隊。為此，我對組織進行了大刀闊斧的整頓。
“不看崗位名稱，憑借技能上崗”。依照此標準，我將三大硬件團隊拆散重組，誕生了樂視第一個完整的硬件項目團隊。至此，樂視第一款智能OTT盒子才進入正式的開發階段。后來負責供應鏈和質量的原聯想同事姜鋒云入職樂視，開啟了我們在樂視的另一段精誠合作之路。
2. 第一次見老賈
第一次見老賈，是在樂視網周日下午的業務例會上。老賈給我的第一印象是和氣、平易近人、記憶力超強，講話充滿激情和活力，絲毫沒有上市公司老板的架子。每次討論到OTT盒子項目，他首先強調的是：“你們之前一直在傳統的硬件公司，來到樂視就要顛覆自己，用互聯網的思維來做硬件”。不過，當時我們確實不知道怎么顛覆自己，什么是互聯網思維，我們依然還是在follow聯想的產品開發流程，樂視的第一個智能OTT盒子也是在茫然和探索中前進。
隨著老賈在周日例會上，一遍又一遍講述“用互聯網思維來做硬件”，我也逐步學習到PV、UV、ARPU值等互聯網詞匯，聽到了以用戶為中心和極致體驗等樂視的核心產品理念。也是在周日例會上，老賈一直強調我們需要將“消費者”改成“用戶”，這不僅僅是在口頭表述上，而且要成為樂視文化的一部分，要落實在工作當中。這些讓我漸漸明白了老賈為什么是樂視團隊的靈魂。
3. 研發核心團隊日趨完整
2012年6月，老賈在一次內部高層會議上，突然講樂視要做電視，所有人，包括梁軍和我都面面相覷。我們整個硬件團隊沒有絲毫準備，潛意識上認為這是不可能的，當時我們的精力主要放在OTT盒子上。
此后，在老賈的強烈督促下，我們開始擴充研發團隊。負責電子設計的劉松、負責BSP的李強以及負責UI設計的黃滔等骨干先后入職，他們也都帶來了核心團隊。但是，這幾位干將和我們一樣，沒有任何的電視開發經驗，都是手機業務出身。
同年7月，我從冠捷挖來了一位結構技術專家慶世明，他也是樂視第一個從事過TV開發的專家。后來，隨著電子、BSP和UI團隊先后吸收了TV專業的技術人員，我們終于在“9.19”之前組建了一只相對專業的TV研發隊伍。
另外一件事情是，富士康老大郭臺銘也在7月份帶領豪華團隊來樂視參觀，那時樂視的所有研發都在泰達時代中心的一樓，被員工戲稱為“大網吧”。富士康團隊的來訪，以及之后開始與樂視展開的合作給了研發團隊信心。在外界一致不看好樂視做電視的情況下，所有的樂視人都干勁十足，憋著一股勁，一定要做出不一樣的電視。
4. 團隊文化的沖突
2012年上半年，樂視硬件團隊的骨干主要來自聯想，所有的同事都有一個共同的特點：傳統硬件公司背景、沒有任何互聯網工作經驗。硬件的開發需要一套完整的流程管控，不能出現大的設計缺陷，一旦出現問題就會導致嚴重的售后質量事故。而互聯網公司的軟件產品和服務，出錯了可以及時迭代修改，互聯網有了想法能立即實施而硬件卻不能。所以，當時的樂視網研發團隊和樂視TV硬件團隊互相瞧不上對方。樂視網團隊則被說成是“瞎胡鬧”、“作坊”式的管理水平，樂視TV硬件團隊被看作為“死板”、“思想固化”的一群人。我們自詡為“國軍”，他們則是一幫“土八路”。雙方團隊經常在會議上互相抱怨“對方不支持己方的項目”。
下半年，樂視TV的硬件團隊開始擴張，大多數是來自不同工作背景的人才。雖然不同公司的硬件產品開發的方式大體一樣，但不同的企業文化和具體的執行流程的差異，在硬件團隊內部開始了碰撞和沖突。
大家知道，一個成熟的團隊能夠用企業文化和流程來同化新加入的員工。聯想新員工入職培訓叫做“入模培訓”，當中有一個最關鍵的是“空杯心態”，每一個經過“入模培訓”的新員工，不管你杯子里裝了什么，來到聯想就要把它倒空，裝上聯想的文化和制度。而樂視TV事業部是一個快速壯大的團隊，入職半年就是老員工了，這些所謂老員工自己還沒理解樂視的互聯網文化，更談不上影響和培訓新員工。
5. 團隊的融合
2012年10月，袁斌加盟樂視，出任樂視網聯席CTO，負責樂視網客戶端和平臺的產研。他與梁軍之間的良好互動，為樂視網產研團隊和樂視TV產研團隊之間的融合帶來了正面影響，并且兩個新團隊比一老一新團隊更容易磨合。兩個團隊從產品定義和設計、代碼管理、軟件版本管理、測試管理等多個方面進行溝通和協調，彼此之間相互妥協。經過一輪又一輪的溝通和實踐，逐步完善并制定了可對接的、符合各自產品形態和特性的流程管理體系。
樂視TV內部，各個leader自身的成長也是團隊凝聚的關鍵。我們通過專題會議來學習老賈在不同會議上的講話，理解樂視生態的內涵，討論如何打破邊界。每一個leader需要顛覆自己過去一些根深蒂固的思想和思維方式，需要將樂視生態根植在自己的理念中，并且落實在實際工作當中，然后去培訓和影響團隊里的每一個成員。
第一塊主板能夠工作、第一塊屏幕點亮、第一臺研發樣機下線、第一個融合樂視網TV版的電視軟件版本發布等等里程碑事件，不斷激勵和鼓舞著團隊的蛻變。不知不覺中，這只團隊在不斷的自我學習和顛覆中，成長為一支跨界的精英團隊。
互聯網業界有很多知名企業都曾經或正在做硬件，但并沒有像樂視超級電視如此成功的案例。我個人認為，主要原因之一是他們沒有一支互聯網與硬件充分融合的團隊。
6. 布道富士康團隊
在臺北，郭臺銘5分鐘便被老賈的生態理念吸引，原來半個小時的會談變成了7天，樂視和富士康這個代工界的巨人開始了合作。但是當時，富士康內部鮮有人知道樂視，更談不上知道什么是樂視生態了。
合作之初，他們只是將樂視看作一個普通的合作伙伴，我們的超級電視X60項目也僅僅是眾多項目中的一個而已。雖然有頂層的戰略合作以及郭臺銘傳遞下來的壓力，掌握實際資源的協理們，對樂視項目還是重視不足。
2012年11月份開始，我每個月去兩次富士康在深圳龍華的總部，每次出差的目的有三：一是慰問長期出差的樂視同事;二是協調富士康的資源;最重要的是和富士康的產研leader們聊天。通過聊天，和富士康的幾位協理建立了私人感情，向他們傳遞了樂視生態理念和用手機工藝的要求來做電視的研發思想。通過一次又一次的非正式溝通，富士康的核心產研骨干慢慢認識了樂視生態，理解了樂視超級電視和傳統電視的本質區別，也看到了樂視模式是互聯網電視發展的方向，從而使參與超級電視項目的富士康團隊，建立了對樂視超級電視必然成功的信心。
二 超級電視
2013年7月，在超級電視開賣后，我去富士康開了一次小范圍的慶功會。大家感慨萬千，回首9個月來的點點滴滴，每一個人在總結的時候，都提到了自己的最大收獲是思維上的蛻變。樂視和富士康經過超級電視X60的項目合作，收獲的不僅僅是產品的社會影響力和超預期的銷售量，更大的收獲是兩個團隊的巨變。
1. 50吋和60吋之爭
超級電視最初的產品策略是2013年上市40吋、50吋和60吋三款電視，首次發布會只發布50吋和40吋電視，60吋電視最后上市。
2012年10月份，50吋電視的研發如火如荼地開展著，就在完成設計，即將進入開模階段的時候，老賈在一次周日業務例會上，突然決定暫停50吋研發，立即啟動60吋的開發，參會者一片嘩然。大家所不能理解有幾個方面，一是50吋產品已經完成設計，如果變更為60吋，那么之前大部分工作成為無用功，白白浪費了一個月的時間。二是云底座的ID設計是基于50吋的，如果直接等比例放大，會缺少一點韻味，50吋的手板樣機比后來的60吋研發樣機更為好看。最主要的是，2012年主流電視尺寸只有32吋，50吋已經是大尺寸了，60吋需要4米以上的觀看距離，能買得起60吋電視的中國家庭很少有如此大的客廳。所以大家的觀點是60吋肯定銷量不佳。
老賈當時在會議上講了幾點，他主要回應了第三個問題。60吋大屏電視只有國際大品牌夏普、三星等廠家在做，樂視做60吋大屏將產生巨大的市場影響力和社會影響力。大家認為的4米以上觀看距離，是針對DVD分辨率的視頻內容，而1080P的超高清只需要2.8米以上，并且會給用戶帶來從未有過的大屏視覺體驗;而樂視絕大部分視頻內容都是1080P的，這更能體現樂視內容的優勢，借此樂視還能教育中國電視機市場，中國家庭將進入大屏電視機時代。
2013年5月7日的超級電視X60發布會，產生了巨大影響力。7月開售后，每月超過1萬臺的銷量，占據了中國60吋及以上大屏電視銷量的20%，這充分說明老賈在產品策略上所具備的超前的、顛覆式的、敏銳的能力。
2. S40的“逼宮”會議
2013年3月，由于X60巨大的開發工作量以及研發人力資源的緊張，團隊已經無法同時支撐X60和S40兩個項目。于是，我和幾位研發leader商量后找到梁軍討論，大家一起去說服老賈取消S40項目，專注于X60項目。在梁軍的帶領下，我們來到老賈新搬的辦公室，當時老賈剛剛搬到宏城鑫泰大廈(后來改名為樂視大廈)的16層。
在老賈寬敞明亮的大辦公室里，梁軍帶頭闡述了困難和事實，大家你一言我一語地補充。最后我總結說了一句：“賈總，我們建議暫停S40，待X60上市以后再啟動開發”。雖然老賈心里很窩火，但他卻面帶笑容地說：“不行，S40一定要和X60同步發布，你們想想辦法，用顛覆性的思維解決困難。”此話一出，場面瞬時就冷了下來。
稍后，老賈給我們每人遞了一瓶礦泉水說：“來，先喝點水。”他話題一轉，聊起了對產品的一些試用體驗，并現場在X60樣機上演示起來，并提出了許多建議。老賈的高情商顯露無疑，最后，老賈拋出兩個項目各100萬獎金的大蛋糕，并調整了項目進度計劃，由5月份上市推遲到5月份發布。我立即書寫了項目計劃和激勵計劃，老賈第一個簽了字，大家也一一簽了字并拍照留存。
如果說X60以顛覆的性能和精致的ID定位了樂視超級電視的高端品牌形象，以6999+490的顛覆價格撬動了市場，打破了國外品牌在大尺寸電視上的壟斷地位，那么S40以2499+490的地板價格擊穿了國產電視品牌的價格底線，拉低了中國市場的液晶電視的整體價格水平，讓億萬家庭受益。
3. 眾人反對的S50上市后火爆了
在超級電視X60發布會引起重大反響之后，樂視上下激情似火、信心爆棚，樂視大廈呈現一片熱火朝天的景象。
2013年6月份的一次周日例會，老賈、樂視網的十幾位副總裁以及超級電視的主要骨干都在場。當時的場景記憶猶新，我坐在老賈右邊第一個位置，我對面是樂視視頻負責人高飛，梁軍坐在高飛旁邊。在匯報超級電視項目情況時，我首先拋出了S50的問題。S50是冠捷的共模產品，外觀極其普通，塑料邊框，從外觀和工藝角度，S50與X60相比有極大的差距，根本不能稱之為超級電視。我建議取消項目，待X60上市后啟動同款ID的X50項目。高飛接過話說，“一提到S50，大家就來興趣了”。“產品太LOW、CPU配置低、開機慢、UI操作體驗差等。”由于X60顛覆了大家所對電視機的認知，參會人員的審美觀提高了幾個臺階，所以大家瞧不上普通的S50。各位VP開始爭相發言“討伐”S50，等大家七嘴八舌討論完之后，老賈說：先說X60的情況，S50下次會議再做討論。
在沒有得到老賈的批準之前，S50項目只能繼續開發，但進度明顯滯后，項目配備的人力資源不僅不足，而且多是新員工。這個時期，研發和供應鏈的主要精力是要集中保障X60在7月份的首次銷售。一周后，老賈約梁軍和我聊S50項目，他要求完成S50產品開發工作，原計劃9月上市可以往后延期一個月，是否量產銷售等他的通知。
S50最終在10月份開賣，定價2999+490，同時將S40降價到1999+490。出人意料之外的是，S50成為樂視第一款銷售火爆的電視，真正意義上供不應求的產品。當時LG 50吋的屏幕產能是鎖定的，S50的熱賣立即導致市場缺貨，樂視供應鏈和冠捷動用了一切資源從各個電視代工廠庫存里尋找屏資源。從10月上市到年底不到3個月的時間里，S50銷售了近30萬臺，造就了一個不小的奇跡。
S40將中國市場的主流尺寸從32吋提高到了40吋，X60將超大屏尺寸送入普通中國家庭的客廳，S50則讓中國家庭開始普及50吋的大屏電視，50吋電視則成為普通家庭客廳的標配。這三款產品的精準定位和完美組合，充分證明了了老賈前瞻性的產品戰略思維和對市場精準的把握能力。
三 超級電視背后的經典故事
1. 超級電視ID的創意故事
樂視TV首任負責人:龐氏騙局說荒謬 冒險是老賈品質
難以超越的經典ID
超級電視項目啟動以后，擺在大家面前的第一道難關是ID設計。富士康的眾多ID設計師和樂視的ID設計師加班加點工作，他們提供了兩輪幾十個設計方案和設計草圖，老賈都不滿意。他的評價是：太普通，沒有跳出傳統電視的思維。
2012年8月份的一個中午，我和幾位同事一起吃午飯，談到了超級電視ID的這個話題。在飯桌上，我對包裝設計師張心宇說：“你是藝術類專業大學生，設計幾個ID方案，如果采納了，獎勵你一個價值2980的T1盒子”。張心宇是一個剛大學畢業兩年的小姑娘，她不懂各種外觀的工藝和結構設計的限制要求，她可以天馬行空的提供各種創意，她不用考慮這些創意的可行性，這也是我激勵她創作的初衷。當天下午，她提供了幾個草圖，我和電視結構專家慶世明異常興奮，覺得類似云底座的設計方案很有創意。經過我們三人的幾輪討論，最終確定了云底座的最終方案。老賈看后非常滿意，當場拍板確定了該方案。
云底座的ID設計是X60超級電視發布會上的一大亮點，它顛覆了大家對傳統電視機的認知，它是難以超越的經典之作。它是超級電視項目中，第一個也是最有特色的利用開放性思維進行創作和設計的成功案例。
2. 一波三折的合作
2012年7月份，郭臺銘到訪樂視之后，富士康指定了Gary謝領導的事業群和樂視合作超級電視項目。雙方團隊經過兩個月的磨合，超級電視正式進入開發階段，第一塊主板試產出來后，結構設計也接近了尾聲。
“10.1”假期前夕，我和負責供應鏈的姜鋒云在深圳出差，和富士康的商務確定了模具的價格和制造工廠，確定10.1假期后啟動模具的制造工作，一切在按計劃執行。
意外總是不期而至。假期過后一兩天，梁軍郁悶地對我說：“Gary謝被郭臺銘開除了，他的事業群解散了”。這是一個晴天霹靂般的消息，第一反應是蒙了，第二反應是立刻安排項目經理和工程師出差，把節前試產的主板、屏幕樣品“搶”回北京，這樣至少可以開展軟件調試和主板的電子測試驗證工作。
經過兩周的等待，終于傳來消息，富士康二號人物老戴(戴正吳，現任夏普董事長)領導的事業群將繼續和樂視合作。聽到這個消息后，我和鋒云兩人立即去了富士康在深圳龍華的總部，和新團隊的主管們開會討論。讓我們高興的是，這個新團隊更專業、更務實、能打硬仗，并且老戴是唯一一個不會被郭臺銘隨意開除的富士康高層。好事多磨難，經歷更換團隊的波折，超級電視才能浴火重生。
3. “吃窮”了富士康
2012年11月底開始，超級電視X60進入了攻堅階段，項目經理帶領工程師們長駐富士康，有時多達三四十人。富士康為此安排了兩個專門的大會議室，供樂視的同事辦公。
有一次，我到富士康出差，進到辦公室看到令人震驚的一幕，辦公桌上、地板上到處是快餐盒和餐巾紙。我詢問項目經理是怎么回事，他說：“我們的人太多，又是長期出差，這個事業部的招待費用已經超額，請不起飯了，所以只能叫外賣”。看著干的熱火朝天的工程師們，我非常感動。我對項目經理說：“你在這邊只要干兩件事，一是協調好樂視和富士康的資源，二是安排好大家的生活，費用公司報銷”。項目經理立即找到了富士康的保潔人員，打掃清理了辦公室，給大家一個干凈整潔的辦公環境。
當天晚上，我要求所有出差的同事不加班，請大家在外面大吃了一頓。此后，形成一個慣例，我每次去富士康出差，一進辦公室就會聽到一陣歡呼，同事們不用加班了，還可以吃大餐，真是一群可愛的工程師。
4. 激光切割邊框的頂級工藝
超級電視X60的正面黑色邊框是透明亞克力材料，設計時采用的工藝是用CNC即電腦銑床加工后，用強力雙面膠粘貼。經過兩次試生產發現一個問題，由于60吋電視的尺寸大，容易變形，在粘貼亞克力邊框時不能保證它和鋁合金側邊框之間的距離的一致性，嚴重破壞X60的美感和品質，工程師們嘗試了各種方案效果也無法解決。在一次技術攻堅會中，非ID專業的梁軍提出試試“激光切割”，大家靈光一閃，覺得可行，開放性思維太給力了。
激光切割工藝本質上是仿形加工，X60裝配的最后兩個步驟是粘貼亞克力邊框和激光切割。亞克力邊框尺寸大于側邊的鋁合金，激光切割機先仿形測量一遍鋁合金的外形尺寸，在電腦里形成一個圖形，然后依據圖形對亞克力進行激光切割，這樣能精準的保障亞克力與鋁合金的整齊。
超級電視的成功有許許多多的因素，它是多維度的，其中有無數人的貢獻，我今天分享的僅僅是硬件的維度和一些小故事。
創新、冒險、堅韌是老賈最堅韌的品質，也是樂視人的精神，雖然樂視目前遇到了嚴重資金危機，但不能把樂視與賈躍亭全面否定，它更不是心懷叵測人嘴中的龐氏騙局。
設為首頁 
