在現階段，市場競爭越來越激烈，能夠“生存”已經是許多照明企業努力追求的目標了，因為在企業外部，同行之間展開了殘酷的價格戰，照明廠家的利潤被逐漸侵蝕;在企業內部，人力資源成本持續地上升，企業的組織結構逐漸不能配合照明行業快速發展的腳步。我國廣大照明企業只有深入地挖掘自身潛力才能抵御行業當下的困境。
對于照明行業來說，原材料成本占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、內部業務單元協同、上下游供應鏈企業的戰略合作方面，起到至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下照明企業突破行業發展困境的有效途徑。本文以Z公司為例來談談照明企業采購管理所遇到的難題，并給出解決這些難題的有效方案，期望給相關企業帶來借鑒。
附：Z公司是一家專門從事照明產品的研發、生產和銷售的老牌廠商，雖然已經運營了十幾年，但該公司的采購模式依然比較原始，仍處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今照明行業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳。這種原始的采購模式已經嚴重不能滿足Z公司的戰略發展要求，急需變革。
Z公司的采購管理難題
通過一段時間的走訪調查，筆者發現這家照明企業的采購模式是非常的傳統、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動式采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經不能跟上行業的發展腳步，具體問題有如下幾方面。
1.訂單的按時交貨率較低
在Z照明公司的供應商之中，很多供應商企業的管理者文化水平較低，導致他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。另一方面，這些供應商的生產運作模式也很落后，如果在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。
2.多品種、小批量的生產模式使采購成本增加
Z照明公司在行業內已經成功經營了十幾年，它的產品線十分豐富，企業管理者依據各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統成本增加(物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等)，間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于照明廠商與供應商間的戰略合作。
3.采購流程不清晰，導致腐敗滋生
經Z照明公司管理層授權，筆者深入調查了該公司的采購流程后發現，在營銷部門下達采購訂單后，采購部門根據訂單需求在SAP系統(一種企業管理信息系統)導出原材料需求，采購員再根據原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在筆者調查過程中，發現Z公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。
照明行業內的供應商都打著自己的小算盤，有時候遇到了照明產品的銷售淡季，他們為了分攤固定成本而不得不低價競單，而在銷量很好的旺季里，供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時，這對Z公司的生產齊套帶來很大影響。另Z公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現象，加大了采購員和供應商相互勾結的可能性。
4.采購人員的業務素質需要提高
筆者在Z公司里經常看到這樣的情形，采購部門的員工每天都看起來異常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業務，這正是多品種、小批量的采購業務模式所導致的。Z公司的采購員常常因為不熟悉業務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。
5.采購信息系統落后
上午8點30分，Z公司的采購部門開始了一天的工作，部門內的工作人員有條不紊地根據銷售部下達的生產訂單需求，在電腦系統中將原材料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。
6.管理層不重視采購管理的戰略作用
許多照明企業的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰略的最高處，但他們往往忽視采購管理環節所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產型企業的利潤源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發揮照明產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。
7.呆滯原材料降低了企業的盈利水平
Z公司采購部門根據生產計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環節卻忽視了庫存管理。在Z公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產生了巨大負面影響。
采購管理出現問題的原因
1.Z公司在照明行業內打拼了十幾年，作為業內老牌企業，其仍然沿用粗放的、原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。該公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的原材料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。
2.Z公司對采購的地位認識高度不夠。其公司管理層認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。
3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。Z公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、交貨及時性降低、增加管理費用等問題和風險。
4.Z公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購原材料過多，產生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單造成積壓原材料的產生。歸根到底還是由于Z公司內部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協同性，導致公司蒙受巨大的經濟損失。
采購管理難題的解決對策
1.推進采購信息化建設
為了創造與供應商間高效的溝通渠道，Z照明公司應積極地完善采購管理信息系統。
首先，引入SRM系統。SRM系統(供應商關系管理系統)的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估四大功能。
訂單管理的功能可以實現照明廠商采購訂單的網上發布、交流溝通，供應商也可以借由這套信息系統實現采購訂單的確認工作。
排程管理功能同樣是將配送指令在網上發布，并積極指導供應商如何依據照明廠商的生產計劃安排進行有序配送。
對賬管理功能實現對賬數據、票據入賬情況的網上查詢。
供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據。
借助這種先進的信息技術平臺，既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息，配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。
其次，實行供應商網上報價。根據筆者詳細地調研發現，在Z照明公司的生產運營中，經常出現采購人員將采購價格泄露給供應商的這種情況發生，而供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現采購人員將其他原材料供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，有效的控制內外部勾結風險，同時提高了照明企業的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。
2.對不同類別供應商采取不同的采購策略
在照明行業中，不同類別原材料的需求差異性還是比較大的，你比如說某些關鍵類原材料的品質、交期重要，某些原材料的價格重要，而有些原料的通用性較差、交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。
因此，Z公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。Z公司通過原材料的價值量與供給風險兩個維度，可將原材料分為日常原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關鍵原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應商數量、市場供給的情況、產品屬性、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如下表所示：
四類原材料特點對比表
對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。
對于關鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。
對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應原材料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于供應的原材料通用性較強，能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。
對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在Z公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購成本。但當供應商能力不足時，應適當引入新的供應商，以保證價格和交期等方面的優勢，這樣可以利于供應商之間形成良性的競爭。
3.完善采購人員的績效考核體系
正所謂“無規矩不成方圓”，Z照明公司應積極地完善采購人員的績效考核體系，借由完善的績效考核體系對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感情色彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員的在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發學習業務、積極進取的上進心和維護企業利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環境中得到逐步發展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發：采購業績和供應商管理。下表為采購人員績效考核的指標。
考核的總得分為各項考核得分相加得出，Z公司采購部門應每月對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。
4.建立S&OP銷售與運營計劃小組
筆者在上文中已經提到，Z照明公司每年都會產生大量的積壓原材料，給企業的日常經營帶來了很大的資金損失，Z公司急需成立S&OP(Sales andoperation plan)銷售與運營計劃小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理了銷售與運營間關系，加強各部門間協同，減少積壓物資的產生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。
在實際執行中，Z照明公司需要征集客戶未來3個月的訂單需求，經過詳細地評估后制定銷售計劃并將計劃提交給S&OP銷售與運營計劃小組。隨后，S&OP小組根據銷售計劃，組織各業務部門召開聯席會議，根據會議議程逐個檢查每項內容，達成一致后確定主生產計劃，采購部門根據主生產計劃對供應商進行下單采購原材料。高效的溝通機制的建立，能有效保證采購部按照計劃進行采購，避免了采購部門自由發揮進行采購訂單的下達，確保了整個組織在高效的機制中得以良好地運行。
總之，采購管理作為企業生產經營的關鍵環節，在照明企業的產品研發、質量保障、供應鏈管理中起著極其重要的作用，同時也是企業獲取利潤的重要源泉。廣大照明企業一定要適時變革原始粗放的采購管理模式，充分利用信息化工具來優化公司的流程和制度，將采購人員從簡單的、繁雜的事務性工作中解放出來，著重培養采購人員在業務領域內的專業性，以確保采購業務得以順利開展，使企業在強手如林的市場中更具競爭力。
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